Rey de la maquinaria de construcción, ¿cómo logra Caterpillar una larga vida útil?

En 1905, un nuevo tractor de orugas de la empresa estadounidense Holt estaba trabajando en un cerro del campo. Un fotógrafo, mientras tomaba fotografías, observó sus movimientos lentos y ondulantes, que trazaban un claro camino, y comentó que "realmente parece una oruga".

Veinte años más tarde, Holt se fusionó con otra empresa de tractores de orugas, Best, y adoptó la idea caprichosa del fotógrafo como nuevo nombre de la empresa: Caterpillar（卡特彼勒）. Con una historia de más de 90 años, Caterpillar ha avanzado gradualmente desde su pequeño taller inicial y se ha transformado en el "Gigante Amarillo" hasta convertirse en la empresa de producción de maquinaria de construcción más grande del mundo.

El desarrollo de Caterpillar comenzó en la era de los tractores y, gracias a la temprana ventaja de los tractores de orugas, creció hasta convertirse en líder en la era de las topadoras. Los proyectos de construcción durante y después de las dos guerras mundiales brindaron oportunidades para un rápido desarrollo. Sin embargo, su desarrollo no estuvo exento de desafíos. Ha experimentado varias recesiones económicas, crisis financieras y guerras mundiales. A pesar de enfrentar los desafíos de la competencia, Caterpillar todavía se encuentra en la cima de la industria de maquinaria de construcción. En 2022, sus ingresos alcanzaron los 59.400 millones de dólares, ocupando el primer lugar en el mercado, con un crecimiento interanual del 17%.

Actualmente, los principales negocios de Caterpillar incluyen maquinaria de construcción y equipos de minería, motores diésel y de gas, turbinas de gas industriales, grupos electrógenos diésel, locomotoras diésel-eléctricas, etc. También es un proveedor líder de servicios, con empresas de servicios de financiación, empresas de servicios de remanufactura, logística empresas de servicios y empresas de servicios Progress Rail bajo su paraguas. Desde 2007, los ingresos de su negocio en el extranjero han representado constantemente más del 50% de sus ingresos totales. En 2022, los ingresos en el extranjero de Caterpillar fueron de aproximadamente 31.400 millones de dólares, lo que representa el 53% de sus ingresos totales.

Caterpillar adoptó una estrategia de expansión de "ciudades que rodean áreas rurales"

En la estrategia de expansión de Caterpillar en el extranjero, la selección de los mercados objetivo sigue una secuencia de proximidad y familiaridad, expandiéndose en el siguiente orden: "mercado local - mercado nacional - mercados extranjeros vecinos - países en desarrollo - mercado global". Los métodos de entrada avanzan desde las exportaciones directas hasta el establecimiento de oficinas de ventas en el extranjero, desde la creación de empresas conjuntas hasta el establecimiento de bases de producción en el extranjero, comenzando con enfoques más fáciles y avanzando gradualmente hacia otros más desafiantes.

En agosto de 1950, Caterpillar estableció su primera empresa en el extranjero, Caterpillar Tractor Co., Ltd., en el Reino Unido, lo que marcó el primer paso en su expansión comercial internacional al acceder a los mercados de los países desarrollados. Las principales razones de la internacionalización de Caterpillar en ese momento fueron dos: primero, la alta dirección de la empresa evaluó con precisión las oportunidades de recuperación económica y reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial, pasando del conservadurismo pasivo a estrategias proactivas; En segundo lugar, la industria nacional de maquinaria de construcción de Estados Unidos enfrentó una feroz competencia de mercado con empresas como John Deere, Terex y Oshkosh que buscaban mercados extranjeros para crecer.

A medida que el volumen de exportación de Caterpillar seguía aumentando, a principios de la década de 1960, las ventas de exportación representaban el 37% de las ventas totales de la empresa, alcanzando el 52% en 1970. Durante las décadas de 1960 a 1980, a medida que el negocio se expandía y con el rápido crecimiento económico en Europa y Asia, Caterpillar aceleró su entrada en mercados europeos y ciertos mercados asiáticos, incluido Japón. En la década de 1980 y después, ante una competencia cada vez más severa en los mercados maduros y presenciando el surgimiento de países en desarrollo con importantes necesidades de inversión en infraestructura y urbanización, Caterpillar comenzó a aventurarse en los mercados emergentes. Comenzó a realizar negocios en países como China, Rusia, Vietnam y Brasil.

Caterpillar surgió durante un período de rápido desarrollo económico en los Estados Unidos y, después de construir una sólida base de capital y productos a nivel nacional, la empresa respondió a los cambios en el entorno político y económico externo optando por la internacionalización. En comparación con muchos competidores estadounidenses y globales, Caterpillar obtuvo una ventaja al establecer de manera proactiva su presencia en el sector de fabricación de maquinaria de construcción. Su estrategia en el extranjero de "rodear las ciudades y apuntar a las zonas rurales" se basó en las demandas del mercado y las políticas industriales de ese momento, lo que permitió a Caterpillar aprovechar con precisión el ascenso de cada nuevo mercado y las posibles oportunidades comerciales, expandiendo sus productos en todo el mundo.

Además, el cumplimiento de ciertos principios a lo largo de su proceso de internacionalización contribuyó al éxito de Caterpillar: (1) Al mantener el control y los derechos de ventas en empresas conjuntas, Caterpillar pudo conducir mejor sus negocios en los mercados locales y retener una posición dominante en sus operaciones, asegurando que las decisiones locales estuvieran alineadas con la estrategia general de la empresa y al mismo tiempo adaptarse a las necesidades y cambios del mercado local. (2) Caterpillar evitó adquirir empresas que poseían productos y tecnologías desarrollados de forma independiente, evitando así inversiones redundantes y el desperdicio de recursos, al tiempo que garantizaba una línea de productos más coordinada y unificada en el mercado internacional. (3) Caterpillar sincronizó sus marcas de gama alta y baja, manteniendo la alta calidad de CAT y al mismo tiempo considerando el mercado de gama baja a través de marcas como SEM. Este enfoque atendió las diversas necesidades de los clientes en diferentes niveles de mercado, amplió la participación de mercado y aumentó las ventas y los ingresos.

Una red global de distribuidores y un completo sistema posventa

Caterpillar ha adoptado un sistema de distribuidores, con una red de distribuidores bien establecida y dispersa a nivel mundial. Muchos de estos distribuidores son de propiedad y gestión familiar, abarcan varias generaciones y brindan servicios a los clientes durante todo el ciclo de vida de los productos. Esto incluye ayudar a los clientes a seleccionar la maquinaria adecuada, ofreciendo servicios posventa como reemplazo de piezas, arrendamiento de equipos y servicios de financiación. Según su sitio web oficial chino, en 2022, Caterpillar tiene 220 distribuidores en todo el mundo, cubriendo 193 países, con 157 distribuidores ubicados fuera de los Estados Unidos.

Al seleccionar distribuidores, Caterpillar elige empresas con buena reputación, relaciones estables y sólidas capacidades. Esto garantiza que la red de distribuidores se mantenga estable a lo largo de los ciclos económicos y también crea barreras para evitar que los competidores invadan su cuota de mercado. Finning International (FTT.TO) es el mayor distribuidor mundial de Caterpillar, con más de 13.000 empleados y que opera en Canadá, el Reino Unido, Irlanda y América del Sur.

Caterpillar depende en gran medida de sus distribuidores para la promoción de productos, las ventas y los servicios posventa. Los distribuidores desempeñan un papel vital en el establecimiento y mantenimiento de la reputación de la marca Caterpillar. También brindan información esencial sobre las preferencias de los clientes, el diseño del producto, la durabilidad, las estrategias de precios, las condiciones del mercado financiero y la dinámica de la competencia. Caterpillar apoya a sus distribuidores desplegando más representantes locales, estableciendo centros de repuestos y manteniendo un amplio inventario de repuestos. Por otro lado, los distribuidores requieren soporte técnico y asistencia financiera de Caterpillar. Por ejemplo, durante las crisis económicas, Caterpillar puede ofrecer condiciones favorables de inventario, pago y crédito a ciertos distribuidores, asegurando su supervivencia y crecimiento.

En medio de la tendencia actual de estrategias Direct-to-Consumer (DTC) que permiten la expansión internacional, el modelo de distribuidor maduro de Caterpillar sigue siendo encomiable. Para productos con volúmenes de ventas importantes, como cargadores y excavadoras, el modelo de distribuidor es un sistema de distribución eficiente. Los competidores, incluido Komatsu, también adoptan sistemas similares y obtienen la aceptación del mercado y de los clientes. Los distribuidores poseen un conocimiento profundo de los mercados locales, una mayor proximidad a los clientes y una mayor flexibilidad operativa. Esto les permite resistir mejor las fluctuaciones cíclicas de la industria de la maquinaria de construcción, logrando una situación beneficiosa tanto para los fabricantes como para los distribuidores.

De fabricante a proveedor de servicios, construyendo una cadena de valor empresarial completa

Caterpillar ha atravesado de manera proactiva una transformación de ser un fabricante a convertirse en un proveedor de servicios, construyendo una cadena de valor empresarial completa. En respuesta a los cambios del mercado, la empresa pasó de la pura competencia en precios y servicios a competir a lo largo de toda la cadena de valor. Caterpillar ahora ofrece soluciones integrales con productos como núcleo, incluido el diseño de productos, servicios de repuestos, servicios de logística, fabricación, cadena de suministro, distribución, financiación y servicios de remanufactura.

Tomando como ejemplo el desarrollo comercial de Caterpillar en China, la empresa ingresó al mercado chino en 1975 para realizar operaciones de ventas. En la década de 1980 transfirió tecnología, brindó servicios financieros y amplió su presencia en el mercado. Durante la década de 1990, las ventas aumentaron gradualmente y Caterpillar buscó establecer fábricas conjuntas para la producción de componentes o el ensamblaje completo de vehículos. También abrió tiendas de arrendamiento Caterpillar. En la década de 2000, cuando su influencia en el mercado iba en aumento, Caterpillar se alejó gradualmente de las empresas conjuntas y estableció su exclusivo sistema de distribuidores, allanando el camino para la industrialización de los servicios de remanufactura. Hoy en día, Caterpillar en China ha formado un patrón de servicios de cadena de valor completa que integra ventas, producción, I+D, remanufactura y servicios financieros.

A diferencia de la cadena de valor tradicional, lineal y abierta, que comienza con los proveedores de materias primas y termina con los clientes, toda la cadena de valor es cerrada. Los equipos que se están eliminando progresivamente o que están a punto de ser desguazados entran en la fase de remanufactura a través del mercado de equipos de segunda mano y luego se reintroducen a los clientes. En este proceso, Caterpillar no sólo puede obtener ganancias de la cadena de valor extendida sino también explorar nuevos grupos de clientes con capacidades financieras limitadas y requisitos de maquinaria relativamente menores. Este enfoque permite a Caterpillar generar valor en varias etapas del ciclo de vida del equipo y crear un modelo de negocio más sostenible y circular.

En medio de numerosas crisis, ¿cómo superó Caterpillar las dificultades?

Desde la década de 1970, la tasa de crecimiento de la economía estadounidense ha ido disminuyendo, enfrentando presiones de diferenciación estructural. La competitividad de la industria manufacturera tradicional se ha debilitado debido a una regulación excesiva, presiones ambientales y competencia extranjera, que han asestado un duro golpe a las empresas manufactureras estadounidenses. A principios de la década de 1980, Caterpillar se encontró en graves problemas y experimentó pérdidas consecutivas desde 1982 en adelante durante tres años. Además, enfrentó desafíos tanto de la competencia como de problemas de gestión interna.

Ambición de Komatsu en Japón por la estrategia "Comerse el CAT": En los años 1980, la industria manufacturera japonesa surgió como una nueva fuerza, lanzando un ataque integral al mercado estadounidense. Komatsu obtuvo acceso a la tecnología hidráulica más avanzada de esa época a través de investigación y desarrollo colaborativos, licencias y adquisiciones de tecnología, lo que les permitió superar las tecnologías europeas y americanas de manera integral. Además, debido a la devaluación del yen japonés, Komatsu ofreció una rentabilidad competitiva, capturando rápidamente participación de mercado de Caterpillar. En 1986, la participación de mercado de Caterpillar en Estados Unidos cayó un 7% en comparación con el año anterior, mientras que la participación de Komatsu aumentó rápidamente.

Errores sucesivos en la toma de decisiones de gestión: en 1965, Caterpillar adquirió a ciegas Towmotor, pero incluso después de más de diez años de integración, los resultados no fueron satisfactorios, lo que provocó graves conflictos internos. Para compensar las pérdidas de la adquisición, la empresa redujo sus gastos en investigación y desarrollo, desviándose significativamente de su consistente estrategia central de productos. Además, Caterpillar adoptó una estructura empresarial jerárquica y funcional, con un centro de gestión altamente centralizado, una jerarquía rígida, pero alejada del mercado y lenta para responder. Al mismo tiempo, a los gerentes de las fábricas les resultó difícil evaluar si un producto recién introducido sería rentable debido a la falta de mecanismos internos de precios de transferencia. La mayoría de los gerentes tuvieron que tomar decisiones comerciales basadas en información dispersa. La diversificación de productos también se desaceleró notablemente, especialmente en el desarrollo de variedades de excavadoras hidráulicas, donde Caterpillar quedó muy por detrás de su competidor Komatsu.

Ante estos desafíos, Caterpillar necesitaba repensar sus estrategias y enfoques de gestión para superar la crisis y seguir siendo competitivo en el panorama del mercado que cambia rápidamente.

Caterpillar ajustó oportunamente sus políticas y estrategias colaborando primero con Eder de Alemania Occidental y Mitsubishi de Japón mientras realizaba investigación y desarrollo independientes para ponerse al día con Komatsu y dominar la tecnología hidráulica central. Además, Caterpillar reconoció las deficiencias de su sistema de gestión interna y reformó activamente su estructura organizacional, pasando de un modelo de centro de costos centralizado a un modelo de centro de ganancias dirigido por gerentes generales. A través de estas reformas, los empleados obtuvieron una comprensión más clara de la planificación estratégica de la empresa y una mayor autoridad para tomar decisiones. Hubo reformas significativas en los salarios de los empleados, los ciclos de desarrollo de productos, los sistemas de marketing y más. A mediados de la década de 1990, el desempeño comercial de Caterpillar mejoró, con una tasa de crecimiento de ingresos anual promedio del 12,9% entre 1993 y 1998. El margen de beneficio bruto superó el 20% y superó al de Komatsu, mientras que el margen de beneficio neto alcanzó el 5,6% en 1993.

Los signos iniciales de declive en las grandes empresas a menudo surgen de problemas internos, especialmente cuando una empresa ha estado en una posición cómoda durante un período prolongado, puede pasar por alto la ley de desarrollo natural de que "las ganancias pueden llevar a pérdidas, la plenitud puede llevar a desbordes". " Caterpillar también experimentó una sensación de complacencia cuando se clasificó repetidamente como líder mundial. Mantuvo una actitud engreída hacia la gestión empresarial y de personal y se olvidó de reflexionar y mejorar sus ventajas externas y otras curvas de crecimiento que alguna vez se consideraron cruciales. Incluso sin la competencia de Komatsu, habrían surgido otros competidores para competir por la primera posición del mercado.

En aquel momento, cuestiones como un sistema de gestión rígido se convirtieron en el primer paso hacia la desintegración interna. Se requirió que la alta dirección mantuviera una visión aguda y una fuerte determinación para revertir activamente la situación. Las reglas del mercado dictan que no hay ganadores eternos, y la clave está en ajustar continuamente el posicionamiento y la estrategia a través de la innovación y el cambio. Afortunadamente, Caterpillar aprendió de sus errores y, en 2004, inició un plan estratégico para resistir los riesgos cíclicos en la industria. Lo más destacable fue la transformación de costes fijos a costes variables, debilitando el efecto látigo para proteger los intereses de concesionarios, clientes y proveedores, además de implementar medidas de emergencia para hacer frente a una caída del 80% en las ventas.

El surgimiento de nuevas fuerzas en la industria de la maquinaria de construcción.

Además de factores macro como la recesión económica mundial en la era pospandémica y los ajustes cíclicos de las materias primas, Caterpillar también necesita enfrentar la competencia de viejos actores tradicionales como Komatsu de Japón, Volvo de Suecia y John Deere de Estados Unidos. Además, se enfrenta al desafío de un grupo de fabricantes de maquinaria chinos, incluidos Sany Heavy Industry (三一重工), Zoomlion Heavy Industry (中联重科) y XCMG (徐工机械), que han entrado en la cola de la competencia y están compitiendo. por la cuota de mercado mundial.

En junio de 2022, Construcción Internacional de KHL publicó la Tabla Amarilla 2022, que clasifica a los 50 principales fabricantes de maquinaria de construcción del mundo. Los ingresos totales por ventas de estas 50 empresas principales alcanzaron los 232.839 millones de dólares. Entre los 10 principales fabricantes mundiales de maquinaria de construcción se encuentran Caterpillar, Komatsu, XCMG, Sany Heavy Industry, John Deere, Volvo, Zoomlion Heavy Industry, Liebherr, Hitachi Construction Machinery y Sandvik. En particular, los fabricantes chinos de maquinaria XCMG, Sany Heavy Industry y Zoomlion Heavy Industry se ubicaron en la lista de los 10 principales, con una participación de mercado del 19,3% en conjunto, casi una quinta parte del mercado mundial. Se informó que en 2022, las exportaciones de maquinaria de ingeniería de China superaron los 44.302 millones de dólares, un crecimiento interanual del 30,2%.

A medida que más y más fabricantes chinos de equipos de maquinaria se expanden internacionalmente y participan en una feroz competencia con líderes globales como Caterpillar, su ventaja competitiva radica en ofrecer precios competitivos para apoderarse de participación de mercado. Desde la perspectiva de la demanda, países como Asia generalmente tienen bases manufactureras débiles y, en el proceso de urbanización industrial, las empresas de maquinaria chinas muestran su rentabilidad y ventajas de servicio. En particular, en los últimos años, a medida que la urbanización se acelera en países en desarrollo como India e Indonesia y aumenta la demanda minera, impulsada por la iniciativa de la Franja y la Ruta, la maquinaria de ingeniería china tiene una ventaja natural. Fabricantes como Sany y XCMG han tomado la delantera en diversos segmentos, como excavadoras y grúas, en la mayoría de los países y regiones a lo largo de la Franja y la Ruta, superando gradualmente en influencia a gigantes internacionales como Caterpillar y Komatsu. Un estudio de la UBS muestra que para 2025 la cuota de mercado exterior de los fabricantes chinos de equipos podría duplicarse hasta aproximadamente el 15% en comparación con la cuota actual. En 2012, el año más glorioso de Caterpillar, la participación de los fabricantes chinos en el extranjero fue inferior al 2%. Los fabricantes chinos tienen una ventaja competitiva significativa: costos relativamente más bajos y ofrecen precios entre un 15% y un 40% más bajos que las marcas de alta gama en los mercados occidentales.

Actualmente, el entorno del mercado y los antecedentes políticos favorecen a la industria de maquinaria de ingeniería de China, y se asemejan a las escenas del rápido desarrollo de Caterpillar aprovechando la recuperación económica de la posguerra y el Plan Marshall en los años 1960 y 1970. Representadas por XCMG, Sany Heavy Industry y Zoomlion Heavy Industry, las empresas chinas confían en la sólida cadena de suministro y las capacidades de fabricación de China, aprovechando las ventajas de la política de "la Franja y la Ruta" para utilizar activamente su rentabilidad para satisfacer las demandas de infraestructura de los países emergentes. países de África, Asia y otros lugares. Esto presenta una rara oportunidad histórica para la industria de fabricación de maquinaria de ingeniería de China. En cuanto a Caterpillar, que se enfrenta a feroces competidores, aún está por verse si podrá superar la crisis cíclica, mantener su posición como líder del mercado internacional y derrotar a competidores como Komatsu en tiempos de crisis gracias a su experiencia técnica y de gestión acumulada. El tiempo dará la respuesta.

A lo largo de las más de nueve décadas de historia de desarrollo corporativo de Caterpillar, su fortaleza radica no solo en su escala y tamaño, sino también en sus prácticas ejemplares en gobierno corporativo, operaciones de capital, innovación tecnológica, producción segura, marketing de productos, cultura corporativa y un sólido sistema de distribuidores. , estableciendo estándares de la industria. Durante su proceso de internacionalización, Caterpillar demostró una notable sensibilidad al mercado y visión de futuro. Entre los años 1950 y 1980, logró un rápido desarrollo capitalizando la fuerte demanda del mercado interno combinada con la expansión de las exportaciones al extranjero. Durante el último siglo de tiempos cambiantes, Caterpillar siempre aprovechó las oportunidades de las transformaciones tecnológicas. El éxito de la empresa se debió inicialmente a los tractores de orugas y casi se desmoronó debido a las excavadoras hidráulicas, lo que demuestra que la investigación y el desarrollo independientes y la innovación de productos son factores decisivos para la vitalidad duradera de una empresa. Hoy en día, el apogeo de Caterpillar ha pasado, pero continúa manteniendo su estatus de líder de la industria, navegando a través de los ciclos de la industria con firme determinación durante los puntos bajos y elevándose con impulso durante los períodos favorables. Vale la pena aprender estas experiencias para las empresas chinas.

Escanee el código QR a continuación para comunicarse con EqualOcean.